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Capitulo VII: Proceso de Evaluacion del Recurso Humano | Sabino Ayala Villegas

Sabino Ayala Villegas - Administración de Recursos Humanos

Sabino Ayala Villegas - Administración de Recursos Humanos

¡DEMUESTRA QUE ERES VALIENTE AL RECTIFICAR UNA OPINIÓN EQUIVOCADA, AL PEDIR DISCULPAS Y AL CONCEDERLAS!

CAPITULO VII

PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO

7.1. CONCEPTO.

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

7.2. OBJETIVOS


La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. 
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.
En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:
¤ El mejoramiento del desempeño laboral
¤ Reajustar las remuneraciones
¤ Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas
¤ La rotación y promoción de colaboradores
¤ Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

7.3. IMPORTANCIA


Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.  
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

7.4. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.
EL GERENTE:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.

EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.
EL AREA DE GESTION PERSONAL
Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
COMISION DE EVALUACION.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.
En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

7.5. VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite:
▪ Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
▪ Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la administración de recursos humanos.
▪ Realizar las promociones y/o ascensos
▪ Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
▪ Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
▪ Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.

7.6. PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIÓN

1º Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada como mínimo por:
- El Gerente o Director de Recursos Humanos
- El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluación.
- Un representante de los colaboradores
2º Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.
3º Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluación.
4º Documentarse o incrementar su file personal, con información relativa a estudios, capacitación, méritos y deméritos y cualquier otra documentación que coadyuve al proceso de evaluación de personal.

7.7. FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.

Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.

Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa...

Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.

7.8. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES.

Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

³ Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.
³ Beneficios para el subordinado.
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control.

³ Beneficios para la organización.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

7.9. METODOS DE EVALUACIÓN DE COLABORADORES

Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos de evaluación de colaboradores son:
▪ Métodos de las escalas graficas
▪ Método de elección forzada
▪ Método de investigación de campo
▪ Método de incidentes gráficos
▪ Método de comparación por pares

7.9.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS.

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente .
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Beneficios para la organización:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos su aplicación:


HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1. DATOS GENERALES
1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2 CARGO:......................................................................................................
1.3 DEPENDENCIA:.........................................................................................
2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION
2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un circulo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor
MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE PUNTOS GRADOS
90 92 94 96 98 100
76 78 80 82 84 86 88
60 62 64 66 68 70 72 74
42 44 46 48 50 52 54 56 58
24 26 28 30 32 34 36 38 40
A
B
C
D
E
Firma y Cargo del calificador: …………………………………………………….
Fecha: ................................................
TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
FACTORES DE VALORIZACION
G

R

A

D O

S
E D C B A
CONOCIMIENTO DEL CARGO
Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña.
4
No posee cono- cimientos ni ha- bilidades para el desempeño del cargo. Demuestra de- seo de aprender
8
Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos.
12
Conoce sus obligaciones satisfactoriamente
16
Conoce bien sus obligacion-es y cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores.
20
Conoce perfec - tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo.
CALIDAD DE TRABAJO
Considera la capacidad, minuciosa, pulcritud y dedicación que pone en sus labores
4
Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio.
8
Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo.
12
Cumple en forma aceptable con las obligaci-ones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo.
16
Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y minuciosidad.
20
Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más.
RESPONSABILIDAD
Considera la actualiza ción del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles.
4
Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores.
6
Necesita frecuentemente supervisión.
10
Requiere eventual supervisión
14
Requiere supervisión en casos especiales.
18
No requiere supervisión.
INICIATIVA
Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
4
Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Requie-re instrucciones detalladas y guía permanente.
6
Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas.
10
Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.
14
resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.
18
Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.
TRABAJO EN EQUIPO
Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
2
No posee condiciones para trabajar en equipo.
4
Le cuesta integrarse en cualquier grupo.
8
Se integra fácilmente en determinados equipos.
10
Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.
14
Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo.
ACTITUD
Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo.
2
Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo.
4
Indiferente: No muestra ningún interés por su Centro de Trabajo.
8
Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo.
10
Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo.
12
Identificación: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo.

7.9.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuación:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Empleado -----------------------------------------------------------------------------------------
Cargo --------------------------------------------------------- Sección -----------------------
A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una “X” en la columna lateral, bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-” para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.
+ - + -
Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42
Acepta críticas constructivas 03 Ya presenta disminución de producción 43
No produce cuando está sometido a presión 04 Es dinámico 44
Cortés con los demás 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45
Duda al tomar decisiones 06 No se deja influir 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48
Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73
No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que hace” 74
Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75
En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77
Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la atención 78
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa 39 Es rápido 79
Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80

7.9.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO


Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialita en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:
● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos.
● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal.
DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:
● Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
● Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

7.9.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS


CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeño de las personas.

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Figura Los incidentes críticos o excepcionales
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

7.9.5 METODO DE COMPARACION POR PARES

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
(+)
No
(-)
1

2

3

4

5

6

7

8

9

|0

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25
¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo? .......................................
¿Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................
¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ..............................................................
¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................
¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros? .....................
¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?........
¿Demuestra atracción por sexo opuesto? ....................................................................................
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? .................................................................................
¿Su trabajo no exige mas grado de escolaridad? ........................................................................
¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................
¿Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................
¿Demuestra concentración mental en el trabajo? .......................................................................
¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................
¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................
¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................
¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................
¿Le gusta fumar? .........................................................................................................................
¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir? ......................................................
¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo? ....................................................
¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? ....................................
¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja? ..................................
¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? ..........................................................................
¿Su producción es encomiable? ..................................................................................................
Aunque siempre cumple la misma función ¿No se incomoda con la repetición? ........................
¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? ................................................................

7.10. TIPOS DE EVALUACIÓN


7.10.1. EVALUACION DE COLABORADORES RECIEN INGRESADOS


CONCEPTUALIZACION
Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y empleo de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carácter predictivo de la selección, se hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la práctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección.
En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso
OBJETIVOS
a. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto
b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus funciones.
c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del nuevo colaborador.
d. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos.

7.10.2. EVALUACION EN EL PERIODO DE PRUEBA

En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador, en lo que se denomina Período de Prueba. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación, y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su desvinculación.
Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato, complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de éste con respecto a su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, de los demás jefes, etc.
Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y, de ser el caso, se propondrán los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador.
PROCESO DE EVALUACIÓN
1º A los treinta días de ingreso del nuevo colaborador como mínimo, el jefe inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al área de recursos humanos. (Ver formulario)
2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo colaborador la apreciación sobre su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes.
3º Cumplidos los setenta y cinco días, del período de prueba en el caso de colaboradores no calificados, deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación.
4º En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran períodos de prueba mayores a tres meses, la evaluación deberá practicarse mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación.
ESCALA DE CALIFICACION
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:
GRADO CALIFICACION PUNTAJE
A Escasamente 1 punto
B A veces 2 puntos
C Generalmente 3 puntos
D Siempre 4 puntos
El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador. Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos, que representa más del 50% del puntaje total, para que el nuevo colaborador supere el período de prueba.

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7.11. REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES

REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES
TITULO PRIMERO
OBJETIVO Y FINALIDAD
Artículo 1º El objetivo es establecer las normas y procedimientos para el programa de Evaluación de Personal de la empresa Rambo SAA, concordante con la política de recursos humanos.
Artículo 2º El presente reglamento tiene por finalidad:
a. Optimizar los grados de eficiencia del personal mediante un adecuado proceso de evaluación.
b. Determinar el rendimiento, experiencia, nivel educativo, puntualidad, asistencia, méritos y deméritos del personal.
c. Contribuir a la idoneidad técnica y profesional del trabajador, tendiendo a una política de incentivos, capacitación permanente y de esta manera mejorar la productividad de la empresa.
TITULO SEGUNDO
BASE LEGAL Y ALCANCE
Artículo 3º El presente Reglamento se sustenta en las disposiciones legales siguientes:
Artículo 4º La evaluación comprende a todos los colaboradores que desempeñan cargos profesionales, técnicos, auxiliares y obreros.
Artículo 5º La evaluación será en forma semestral, y se ejecutará en el segundo y último trimestre de cada año.
TITULO TERCERO
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 6º La evaluación tendrá una ponderación de cien (100) puntos como máximo y sesenta (60) como mínimo.
El colaborador que obtenga una calificación menor a sesenta (60) puntos, así como aquel que no se presente a la evaluación en las fechas previstas, será cesado por causal de excedencia.
Aquellos que por enfermedad o razón debidamente justificada no puedan presentarse a la evaluación lo harán en calidad de rezagados.
Artículo 7º El documento administrativo que declare el cese o despido de los trabajadores por causal de excedencia, será puesto en conocimiento de la Autoridad de Trabajo y publicado en un lugar visible del recinto de la empresa.
TITULO CUARTO
DE LA COMISION DE EVALUACION

Artículo 8º El Proceso de Evaluación de Personal estará a cargo de la Comisión designada por el Sr. Gerente, siendo los cargos de Presidente, Secretario y Vocal, la misma que será presidida por el Jefe de Recursos Humanos, pudiendo integrar un representante de los trabajadores en calidad de observador.
Artículo 9º La comisión designada realizará la convocatoria, pondrá en conocimiento de los colaboradores las fechas y horas para las pruebas de evaluación según cronograma establecido.
El informe con las actas de los resultados finales será elevado a la gerencia en un plazo no mayor de 8 días útiles, contados a partir de la fecha de conclusión de la evaluación.
TITULO QUINTO
DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Artículo 10º El proceso de Evaluación comprende los siguientes factores de puntuación y niveles valorativos:
FACTORES DE PUNTUACION :
a) Evaluación Curricular : 20 puntos
b) Evaluación del Desempeño Laboral : 35 puntos
c) Evaluación de Conocimientos : 35 puntos
d) Entrevista Personal : 10 puntos
Total : 100 puntos
NIVELES VALORATIVOS :
a) Excelente : de 91 a 100 puntos
b) Bueno : de 71 a 90 puntos
c) Regular : de 61 a 70 puntos
d) Deficiente : de 00 a 60 puntos

Artículo 11º La Evaluación Curricular tiene por objeto calificar el nivel de formación académica, la capacitación obtenida, el tiempo de servicios en la empresa y los méritos y deméritos, el puntaje máximo asignado es de 20 puntos, que se distribuye como sigue:
NIVEL ACADEMICO: (Hasta 10 puntos).- Considera las etapas del sistema educativo, es decir los estudios alcanzados en los diferentes niveles, los mismos que se acreditan con certificados, títulos, grado o nivel educativo alcanzado. La puntuación máxima es de 10 puntos que será aplicada de acuerdo a la siguiente escala:
NIVELES EDUCATIVOS PROFESIONAL TECNICO AUXILIAR
Maestría, Doctorado 10
Título Profesional Universitario 08
Grado de Bachiller 06
Título de Instituto Superior Técnico 04 10
Estudios Universitarios no Concluidos 08
Estudios Técnicos no Concluidos 06
Secund. Completa más estudios de ocupación 05 10
Secundaria Completa 08
Secundaria Incompleta 04
Primaria Completa 02
CAPACITACION: (Hasta 04 puntos).- Evalúa los conocimientos, aptitudes, prácticas, técnicas y habilidades acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya antigüedad no sea mayor a un año a la fecha de evaluación y que guarden relación con las funciones que desempeña el trabajador.
El cómputo de las horas lectivas será de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto por cada evento de capacitación cuando no se acredite el período realizado.
Su ponderación alcanza un máximo de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto por cada quince (15) horas lectivas.
Los diplomas de capacitación y otros similares deberán ser autenticados por el Fedatario de la Empresa. Sólo se evaluará la documentación que obre en los respectivos legajos o files de personal.
TIEMPO DE SERVICIOS: (Hasta 02 puntos).- Califica el tiempo d servicios en la empresa, en la forma siguiente:
de 01 a 03 años : 01 punto
Más de 03 años : 02 puntos.
MERITOS: (Hasta 04 puntos).- Esta referida a la conducta del colaborador dentro de las normas establecidas y al desempeño cabal de las funciones consideradas en el semestre a evaluar, su ponderación es la siguiente:
Resolución, Carta, Oficio y diploma de felicitación o participación 01 punto por cada documento hasta el máximo de 04 puntos.
DEMERITOS.- Se califican las tardanzas e inasistencias injustificadas del colaborador en el semestre evaluado, así como las sanciones disciplinarias que se hayan aplicado al trabajador, cuya antigüedad no sea mayor a 01 año a la fecha de evaluación. Para este efecto será considerada la sanción más grave, cuya puntuación negativa será restada del puntaje total, de acuerdo a la siguiente escala:
Tardanzas: Por cada tardanza registrada 0.5 punto menos, máximo 02 puntos de descuento.
Inasistencias Injustificadas: Menos 01 punto por cada inasistencia injustificada, máximo 04 puntos de descuento.
Sanciones:
Amonestaciones Escritas: Menos 02 puntos por cada amonestación, máximo 04 puntos de descuento.
Suspensiones y Cese Temporal:
5 De 01 a 15 días : menos 04 puntos
6 De 16 a 30 días : menos 06 puntos
7 De 30 días a más : menos 10 puntos
Artículo 12º La Evaluación del Desempeño Laboral, se aplica en correspondencia a la calificación de cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se calificará sobre un máximo de 35 puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1. Factores Institucionales
- Dominio de la función
- Cumplimiento de las normas
- Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores Individuales
- Iniciativa
- Cooperación
- Motivación
- Trato interpersonal
3. Factores de Rendimiento
- Grado de cumplimiento de tareas
- Calidad de trabajos realizado
- Cantidad de trabajos realizado
La ficha de evaluación de rendimiento laboral, deberá ser firmada por el jefe inmediato, por el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artículo 13º Evaluación de Conocimientos, se efectuará mediante prueba escrita y se aplicará según el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje máximo asignado a este factor es de 35 puntos.
Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y específicos relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende aspectos relacionados con la administración y organización de la empresa, computación e informática, cultura general y ciencias básicas.
Artículo 14º Las pruebas escritas de conocimientos serán formuladas, ejecutadas y certificadas por la comisión, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.
Artículo 15º La Evaluación de Entrevista Personal esta orientada a comprobar el grado de conocimientos de las funciones que desempeñan los colaboradores, así como con el que hacer de la institución. Su puntuación máxima es de 10 puntos, se calificará los siguientes aspectos:
a) Presentación hasta : 02 puntos
b) Seguridad hasta : 02 puntos
c) Razonamiento hasta : 02 puntos
d) Adaptabilidad hasta : 02 puntos
e) Comunicación : 02 puntos
TITULO SEXTO
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artículo 16º La Oficina de Recursos Humanos es la responsable de :
8 Apoyar a la Comisión Evaluadora y equipo de asesoramiento en la etapa de evaluación curricular.
9 Asumir la logística del proceso de evaluación
Artículo 17º Las reclamaciones que pudieran presentarse sobre los resultados finales, se harán a través de la gerencia de la empresa.

FORMATOS PARA EVALUACION DE COLABORADORES

EVALUACION CURRICULAR
(Hasta 20 puntos)

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ENTREVISTA PERSONAL
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EVALUACION DE CONOCIMIENTOS Y ENTREVISTA PERSONAL
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RESUMEN DE EVALUACIÓN DE PERSONAL
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Fuente: Administración de Recursos Humanos
Autor: Sabino Ayala Villegas


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